敏捷项目管理：与团队共成长，与传统共融合
1. 与技能经理合作，助力团队发展
在项目管理中，许多转型为团队领导者、服务者和推动者的项目经理，常常会思考自己的角色与传统开发或质量保证（QA）经理的角色是如何重合或冲突的。其实，与技能经理合作是打造高效团队的有效途径。
首先，要深入了解每个团队成员的愿望。例如，如果数据库管理员（DBA）有学习Java的个人目标，那么他的经理和团队都应该知晓这一情况。在迭代过程中，可以寻找配对学习的机会，为其提供学习场景，帮助他实现目标。
其次，敏捷项目经理在强化团队对“完成”的定义方面能发挥重要作用，还能协助团队发现实现艰巨产品目标过程中的障碍。同时，项目经理可以与技能经理合作，为团队获取升级开发环境所需的资源，或者引入自动化测试工具。由于项目经理是团队的守护者和障碍清除者，对团队认为可以改进的方面有第一手了解，因此作为技能经理的沟通桥梁和合作伙伴，对于帮助团队实现目标至关重要。
在以项目成果为导向组建的团队中，这种合作相对容易。但在矩阵型组织中，团队成员既要向技能经理汇报，又要参与项目，他们通常更忠诚于技能经理，而非项目成果。在这种情况下，项目经理需要与技能经理沟通，争取其对项目的支持，并让其向下属传达这一信息，共同为团队清除障碍。
2. 放下微观管理，专注宏观职责
敏捷项目经理可以有效地放手团队的日常任务管理，从而专注于更有价值的角色。敏捷项目管理可分为微观和宏观两个层面。
微观层面是指在时间盒内完成的任务，团队在这个时间范围内自我管理。而宏观层面则包括合同采购、合同管理、与产品所有者合作制定和沟通路线图、安排产品待办事项，以及与技能经理合作以保持团队的有效性和生
